1)В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы предприятия, различают следующие виды планирования.
Долгосрочное планирование охватывает период от 10 до 25 лет и имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия (это по сути объект планирования) на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Как правило, число показателей в плане ограничено, а сами они имею несколько вариантов. Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.
Среднесрочные планы составляются на два-три года. Объектами среднесрочного планирования являются 1)организационная структура, 2)производственные мощности, 3)капитальные вложения, 4)потребности в финансовых средствах, 5) НИОКР - исследования и разработки и т.п.
Краткосрочные планы составляются на год (редко - на два года) и включают конкретные способы использования ресурсов на предприятии. Данные планы детализируются по кварталам, месяцам, декадам.
Эти три вида планирования должны быть согласованы между собой и не противоречить друг другу.
2) По видам деятельности различают производств, маркетинговое планирования, инвест планирование, финансовое пл-е, социальное планирование…
В зависимости от содержания (показатели, объекты ) и (на) значения (роли для деятельности организации) планирования в процессе плановой деятельности различают три вида планирования: 1)стратегическое, 2)тактическое и 3)оперативное.
Стратегическое планирование (ориентация предприятия в соответств с буд изменениями окр среды) представляет собой набор процедур и решений , с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования. Под стратегией при этом понимается план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.
Процесс стратегического планирования включает определение миссии предприятия, формулирование целей и задач функционирования предприятия, оценку и анализ внешней и внутренней среды (возможностей и потенциала предприятия), разработку и анализ стратегических альтернатив (как предприятие будет достигать своих целей), выбор оптимального варианта стратегического плана.
В условиях неопределенности внешней и внутренней среды стратегическое планирование по времени бывает в основном средне- или краткосрочным.
Тактическое планирование - это процесс (разработки политики в конкретной области ) создания предпосылок для реализации новых возможностей, т.е. стратегических планов. В тактических планах отражаются мероприятия по расширению производства и по повышению технико-экономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, наиболее полному использованию достижений научно-технического прогресса. На основе этих планов устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, осуществляется разработка смет по видам деятельности и контроль за их использованием. В результате тактического планирования составляется план социально-экономического развития предприятия, представляющий собой комплексную программу его производственно-хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период.
Тактическое планирование охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды.
Оперативное планирование - это процесс реализации тактического планирования. Оно является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности. Его задача - конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений .
В процессе оперативного планирования определяется время выполнения отдельных операций, изготовления отдельных единиц продукции, устанавливаются сроки передачи продукции, полуфабрикатов из одного цеха в другой или покупателю; осуществляется оперативная подготовка производства (доставка сырья, инструмента на рабочее место и др.); проводится систематический контроль, учет, анализ и регулирование производственного процесса. Оперативное планирование позволяет сократить перерывы в производстве, обеспечить равномерность загрузки оборудования и площадей, своевременно реагировать на отклонения в технологическом процессе и обеспечивать эффективную работу подразделений. Оперативное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм - начиная от технической Подготовки производства и заканчивая сбытом продукции.
Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния.
Речь идет о формах и методах выполнения принятых стратегических решений на основе их увязки друг с другом, соответствующего ресурсного обеспечения и выбора оптимальных способов их реализации, рассчитанных на длительный период времени. Из изложенного следует, что стратегическое планирование - организационная система методов реализации стратегических решений на предприятии . Оно характеризуется, во-первых, тем, что по сроку своего действия оно носит «обозримый» характер, во-вторых, предметом его планирования являются основные базисные процессы развития предприятия, направленные на наращивание его социально-экономического потенциала. Обозримый характер стратегического планирования обусловливается как развитием внешней среды, так и наступлением каких-то внутренних событий, которые существенно меняют стратегическую обстановку функционирования предприятия.
Стратегическое планирование - порождение рыночной системы хозяйствования. Почему? Это обусловливается многими обстоятельствами. Назовем основные:
Конкуренция, присущая рыночной системе хозяйствования, обусловливающая необходимость выработки соответствующей направленности развития экономики предприятия. Это достигается путем принятия стратегических установок развития предприятия, а само стратегическое планирование направлено на увязку ресурсов со стратегическими установками и определением путей их реализации. Последнее позволяет предприятию не только избежать рисков или, по крайней мере, ослабить их негативные последствия, но и обеспечить дальнейший рост;
Динамичное развитие научно-технического прогресса, приводящее к коренным преобразованиям производства и способствующее усилению его влияния на конкурентоспособность предприятия. Оно требует предвидеть его результаты и заблаговременно осуществлять мероприятия по их использованию или переориентированию деятельности предприятия.
Если стратегия предприятия представляет собой некое видение хозяйствующим субъектом места и роли предприятия на рынке товаров, реализуемых им, то стратегическое планирование - это конкретное указание на способ достижения данного состояния. Стратегическое планирование базируется, с одной стороны, на целях и задачах, поставленных в ходе разработки стратегии, а с другой - на основе проведения прогнозов по различным областям общественного развития (экономика, наука, техника и технология и т.д.).
Таким образом, можно сказать, что стратегическое планирование - это средство реализации стратегии предприятия, оно направлено на поиск необходимых ресурсов и путей по достижению целей, вытекающих из принятой стратегии развития. По существу, это увязка целей и ресурсов по их достижению.
Поскольку стратегия развития определяется каждым предприятием, то принимаемый стратегический план в ходе планирования придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом определенность не может быть неизменной, поскольку она вытекает из стратегической установки. Она может быть скорректирована в связи с изменением хозяйственной среды.
Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят: 1)смена основных фондов предприятия, 2)кардинальные изменения в науке и технике (появляются новые технологии), 3)изменение вкусов (потребителей) населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.
На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное (среднесрочное) планирование на период 3-5 лет. В нем установки (т.е. цели и задачи), сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет.
На основе этих планов производится краткосрочное планирование . Его конкретным выражением являются планы развития от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего годов - каждые полгода или ежегодно. Это делается для того, чтобы плановые показатели полнее отражали происходящие изменения в среде (экономика, политика, техника, конкуренция и т.д.) и в результате повышалась бы действенность составляемых планов.
В силу динамичности процессов, происходящих в деятельности предприятия и страны, необходимо осуществлять текущее планирование . Его результатом являются краткосрочные планы (как правило, на год) с учетом и текущих тенденций спроса и предложения. В них показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Эти планы являются скользящими, т.е. на первые 3 месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев их корректируют по мере изменения ситуации. По сравнению с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в части движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. По сути, в них увязываются задачи различных служб предприятия.
Но более тесная координация различных служб предприятия имеет место (реализуется) в календарном планировании , период действия которого составляет, как правило, 10 дней. Это, по существу, программы движения продукта и всех (деталей и) факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности (времени отгрузки и т.п.).
В зависимости от сферы деятельности различают, производственное планирование, финансовое планирование, (инвестиционное) планирование социального развития
СПб Академия управления и экономики
по дисциплине: Бизнес - планирование
на тему: Системы планов: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные и их увязка
Введение
2. Методы разработки планов
3. Особенности бизнес-планирования
4. Целевые и комплексные программы и бизнес-планирование
5. Взаимная увязка планов в бизнес – планировании
Заключение
Список используемой литературы
Введение
В условиях рынка каждое предприятие стремится завоевать свое экономическое пространство. Не только задержаться в нём, но и обрести благополучное развитие.
Конкуренция предприятия на товарно-сырьевых, фондовых рынках, за деньги покупателя, заставляет разрабатывать такой инструмент который способствовал бы решению этих задач. Таким инструментом является бизнес-план предприятия.
Особенно бизнес-планирование необходимо для предприятий малого и среднего бизнеса. Эта повышенная необходимость объясняется тем, что малые предприятия обладают меньшими финансовыми (трудовыми и т.д.) ресурсами, которые они должны использовать более эффективно.
Бизнес-план - описание основных аспектов, с которыми сопряжена реализация нового проекта.
Бизнес-план - документ, обычный для большинства стран с развитой рыночной экономикой. Например, во всем мире принято выдавать банковские ссуды коммерсантам только после тщательного анализа их бизнес-планов. Этот тип экономической документации начинает все шире использоваться и в российской практике как государственным организациями (например, Министерством экономики или Госкомитетом по управлению государственным имуществом), так и коммерческими банками.
В бизнес-планировании планирование это процесс разработки средств и методов для достижения целей организации.
Бизнес-план – это план предприятия на будущее. Он отражает цели и перспективы предприятия. В нем содержатся оценка, анализ и прогноз рынка сбыта, слабых и сильных сторон производства. Бизнес-план может составляться как отдельно по инвестиционным проектам, так и по деятельности предприятия в целом. Он имеет огромную ценность для определения эффективности производства и часто служит основанием для принятия инвесторами решения относительно финансирования.
Совсем недавно для получения кредита предприятиям достаточно было представить лишь пару страниц технико-экономического обоснования, которые фактически не являлись решающими при принятии решений о предоставлении кредита, сейчас же все больше российских банков требуют бизнес-план, на который и опираются при рассмотрении организаций в качестве кредитозаемщика.
Бизнес-план выступает главным инструментом планирования, ведь на основании его формируются все остальные виды планов. Он дает представление о состоянии дел на сегодняшний день и о том, чего может достичь предприятие или отдельный проект в будущем.
В настоящее время многие предприятия считают бизнес-план основным элементом управления производством, для чего нанимают высококвалифицированных специалистов. Ведь грамотно составленный бизнес-план не только отражает экономическую ситуацию на предприятии, но и прогнозирует развитие или деградацию, а также помогает привлечь внешнее финансирование.
Бизнес-план помогает:
1) получать ясную картину финансового состояния предприятия;
2) принимать важные управленческие решения;
3) получать представление о рынке сбыта и системе маркетинга;
4) предвидеть и избегать трудности в процессе деятельности;
5) ставить конкретные задачи;
6) расширять производство;
7) привлекать внешнее финансирование при недостатке собственных ресурсов.
Таким образом, бизнес-план представляет собой информативную базу для принятия решений управленческого характера по подъему эффективности деятельности предприятия и получения максимальной прибыли. Бизнес-план включает в себя прогноз выручки предприятия, себестоимости по изготовлению продукции, оказанию услуг, финансового результата, налоговых платежей; позволяет определить возможность увеличения кадрового состава и т. д.
Что касается инвестиционных проектов, бизнес-план отражает сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продажах, производстве и о финансовых перспективах. Бизнес-план инвестиционного проекта позволяет руководству как можно более выгодно представить картину финансового состояния предприятия инвесторам для привлечения дополнительного финансирования. В создании бизнес-плана должны участвовать все службы предприятия.
Для достижения наибольшей точности каждый отдел должен представить информацию по тому участку работы, за который он отвечает. Только тогда бизнес-план может стать основным элементом при принятии управленческих решений.
планирование бизнес балансовый нормативный
1. Понятие планирования и его виды
Планирование - это задание целей системе, подсистеме. Это процесс проектирования желаемого будущего. Конечным результатом такого процесса являются плановые решения - основа последующей целенаправленной деятельности. Взаимосвязь плановых решений с последующими заданиями (то есть сам процесс перехода от решения к конкретному заданию) представляет основную трудность процесса планирования. Одно дело поставить цель, например, добиться лидирующего положения на рынке, и другое - спланировать и реализовать конкретные действия так, чтобы этого достигнуть. Как всякий процесс, планирование осуществляется непрерывно, путем итераций (перебора), приближающих плановое решение к реальным возможностям предприятия, то есть процесс планирования предполагает учет реальной ситуации 7 .
В зависимости от охваченного временного отрезка тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.
Рассмотрим виды планирования подробней. Краткосрочное (текущее) планирование - это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей и по месяцам. Иногда детализация, то есть разбивка по месяцам, происходит в процессе реализации планов. Краткосрочное планирование, в свою очередь, делится на тактическое и оперативное. Задачи тактического планирования:
Конкретизация стратегических целей применительно к более короткому отрезку времени;
Выбор наиболее эффективных в условиях планового периода средств реализации стратегии;
Пропорциональное развитие и наиболее эффективное использование потенциала предприятия.
Основными задачами оперативного планирования являются:
1) детализация и распределение производственной программы по месяцам, декадам, дням с таким расчетом, чтобы обеспечивалась полная загрузка всех подразделений;
2) конкретизация и доведение задания до цехов, участков, пролетов, линий, бригад и рабочих мест с указанием сроков выполнения заданий;
3) разработка календарно-плановых нормативов и норм;
4) планирование своевременной технической подготовки предприятия;
5) обеспечение рабочих мест сырьем, материалами и деталями;
6) координация и взаимоувязка деятельности всех звеньев производственного процесса;
7) оперативное урегулирование хода производства с целью предотвращения возможных перебоев и обеспечения четкой работы.
Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально- технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - до 10, а иногда и более лет. Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана. Поэтому при долгосрочном планировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного планирования является его вариантность. Планы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При планировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.
Особое значение планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.
Виды и стадии планирования
Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10 — 15 лет),среднесрочное (3 — 5 лет), краткосрочное, или текущее (1 — 2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).
Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции.
В них формулируют основные задачи на установленный период:
Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.
Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.
Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.
Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.*
| 1. Универсальности стратегической формулы не существует | |||
| скачать и прочитать страницы страницы с 574 по 589: https://yadi.sk/d/a7MCIbyGcQyXF * ********************* Для прочтения книги установите программу: СкачатьWinDjView-0.5 (508Кб) и русификатор WinDjVie-0.5-RU.dll (35 Кб). Поместить в одну папку. Для замены языка интерфейса в меню программы выбрать «Вид» — Language — русский. |
|||
| купить: | |||
| http://www.ozon.ru/context/detail/id/2524842/ | |||
| 2. Среднесрочное планирование разрабатывается на основании стратегического планирования. | ||
| скачать: страницы с 95 до 102 | ||
Структура планов определяется функциями предприятия и его внутренней административно-хозяйственной структурой.
Все виды планов на предприятии могут быть систематизированы по таким основным классификационным признакам, как содержание планов, уровень управления, методы обоснования, время действия, сфера применения, стадии разработки, степень точности и др.
По времени действия планы бывают:
долгосрочными (перспективными), среднесрочными, краткосрочными (текущими).
Долгосрочные планы разрабатываются на длительный период (5 и более лет) и призваны определить долговременную стратегию функционирования предприятия. Среднесрочные планы разрабатываются на период от года до 3-5 лет. Иногда они имеют форму скользящих планов: первый год детализируется до уровня плана текущего года и осуществляется их ежегодная корректировка. Краткосрочные (текущие) планы разрабатываются на срок от одного года и - в зависимости от комплексности, объектов планирования - до одних суток.
Краткосрочное планирование. Реализация любой стратегии требует выполнения определенных тактических решений в относительно короткие периоды времени. Поэтому долгосрочное (перспективное) планирование, направленное на кардинальные изменения, должно подкрепляться тактическим (текущим) и оперативным планированием, обеспечивающим последовательное (поэтапное) достижение стратегических целей.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании -производителя и ее партнеров.
Показатели рынка служат исходными данными для планирования деятельности предприятия. Исходными данными для разработки краткосрочного плана служат: данные маркетинговых и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели развития; выявленный и формируемый спрос на продукцию или услуги; уточненные технико-экономические нормы и нормативы использования производственных мощностей, затрат трудовых и материальных ресурсов; мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой техники и технологии; изобретения, патенты, рационализаторские предложения, информация о конкурентах.
Этапы составления краткосрочного плана:
Краткосрочное планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделениях в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству материально-техническому снабжению. Основным звеном текущего плана производства является календарные планы, которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.
Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает: детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка; организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества; обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.
В обязанности работников службы оперативно-календарного планирования (ОКП) входят обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену, на ближайшие дни, неделю, месяц, обеспечение его исправно работающими приборами, оборудованием, инструментом, материалами, заготовками, а также организация согласованной работы всего коллектива, при которой каждый рабочий дополняет другого.
Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.
Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности. планирование управление приоритет
Долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование -- это процесс определения желаемого положения экономического субъекта в будущем и составления планов для достижения этого положения. Долгосрочное планирование определяется как период, простирающийся за пределы того времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных научно-технологических процессов и процессов, происходящих в новой экономике. Данное планирование является ведущим. Это обусловлено тем, что только в течение длительного периода удается решить задачу перевода объекта планирования на более высокий организационно-технический уровень, обновить и улучшить качество производства, существенно улучшить качественные показатели работы. С другой стороны, современному этапу научно-технического прогресса и скорости изменения внешней среды соответствует именно пятилетний период освоения новой техники и обновления продукции.
Долгосрочное планирование, охватывающее период более 5 лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Такое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, долгосрочное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.
Процесс долгосрочного планирования кроме разработки долгосрочного плана включает еще следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование.
Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:
Стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10-15 лет. Выбор такой длительности обусловливается рядом причин, и прежде всего тем, что за этот период обычно происходят сменяемость основных фондов, кардинальные изменения в науке и технике, обращение вкусов населения в сторону новых видов продуктов и услуг и т.д.
Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.
Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии “продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.
Тема 3. Краткосрочные и оперативные планы в работе менеджера
ПЛАН:
1. Понятие и необходимость краткосрочных и оперативных планов
Краткосрочные планы - это планы, которые могут, в зависимости от производственной необходимости, составляться на шесть временных периодов: на год; на полугодие; на квартал; на месяц; на десятидневку или на неделю.
Оперативные (ежедневные) планы - это планы на день.
Бывает так, что со временем очень важные долгосрочные или среднесрочные дела иногда становятся совсем малозначимыми или вообще не представляют интереса. В этих случаях необходимо найти в себе мужество изменить приоритеты или вообще отказаться от таких дел.
В конечном счете любой план или несколько ваших планов трансформируются в оперативный (ежедневный) план. Это есть не что иное, как расписание на один день.
Оно должно быть детализировано с разбивкой по часам или даже по минутам. На начальном этапе планирования дискретность времени выполнения дел можно выбрать порядка 10-15 минут. В дальнейшем дискретность может быть уменьшена до 5 минут.
2. Методы составления краткосрочных и оперативных планов
Какие же методы и приемы краткосрочного и оперативного планирования используются сегодня в практической деятельности?
Таких методов и приемов достаточно много. В первую очередь к ним относятся:
метод простого планирования;
метод приоритетного планирования;
метод «шести задач»;
метод А, В, С;
метод Д. Эйзенхауэра;
система учета времени А. А. Любищева;
система управления временем Б. Франклина;
принцип 80/20;
правило 60/20/20.
Метод «Альпы»
Стоимость этого метода, этой прекрасной идеи составила 25 тысяч американских долларов.
Президент большой сталелитейной компании «Bethlehem Steel Corporation» Чарльз Шваб пообещал выплатить любую сумму вознаграждения, естественно, в разумных пределах, консультанту в области эффективности бизнеса, если тот поможет повысить эффективность его собственной работы и работы менеджеров компании.
И он заплатил 25 000 долларов за двадцатиминутную консультацию. За эти 20 минут была предложен идея, которая, как подтвердил мистер Шваб, позже стоила этих денег до последнего цента. Консультанте: был эксперт по эффективности Айви Ли. Кроме денег автор получил еще и записку от Чарльза Шваба, в ко торой он отметил, что с финансовой точки зрения это был самый ценный урок в его жизни и поблагодарил за идею. Вот эта идея. Возьмите лист бумаги и запишите все дела, которые необходимо сделать в ближайшем будущем.
Выберите из них шесть самых важных дел, которые нужно сделать завтра.
Пронумеруйте дела в порядке убывающей важности и перепишите на листок небольшого формата.
Например, задачи на ближайшие дни.
Положите листок в карман и больше не смотрите на него и не думайте о делах.
Утром взгляните на листок и начинайте выполнять дело № 1.
Не беспокойтесь о деле № 2 и о делах № 3-6, продолжайте выполнять дело № 1, пока его не закончите.
Как только дело № 1 завершено, приступайте к делу № 2, затем к делу № 3 и так далее до выполнения дела №6.
Впишите ваши важнейшие задачи на завтра и на ближайшие дни.
Суть этого метода состоит в том, что все дела, которые необходимо сделать, записываются на листе бумаги, в записную книжку, блокнот, на компьютер или на другой носитель последовательно по мере поступления.
Записи обычно ведутся в столбик, а дела, как правило, нумеруются.
Возможны и другие варианты реализации этого способа. Например, один из моих друзей предпочитает, в силу сложившейся привычки, все планируемые дела записывать в «шестидневник» (еженедельник). Все планируемые дела в пределах одного дня он записывает последовательно по мере их поступления.
В повседневной жизни этот метод используют многие. Например, когда мы идем в магазин, то составляем перечень предполагаемых покупок, или когда собираемся в отпуск или командировку, то составляем список вещей, которые необходимо взять с собой. В этих случаях нам важно не пропустить, не забыть что-нибудь.
Этот метод очень похож на предыдущий. Главное отличие состоит в том, что все дела ранжируются по степени важности или.срочности, а чаще - с учетом и важности, и срочности.
Каждому делу присваивается приоритет, а дела располагаются по порядку согласно важности и срочности. Иногда в качестве критерия расстановки приоритетов выступает принцип «кнута и пряника». Какие последуют наказания, если данное дело не будет выполнено в срок или будет сделано некачественно? Какие выгоды вам сулит, если данное дело будет выполнено качественно в срок или ранее срока?
В этих случаях, как правило, самым приоритетным делом является наиболее неприятная работа. Почти всегда, если вспомнить даже школьные уроки, возникает соблазн сначала сделать быстрые и легкие дела, а затем делать неприятные и трудные. Однако не обольщайтесь, выполнение легких и быстрых дел не даст вам полного удовлетворения, да и сделаны они будут не всегда качественно. Это связано с тем, что сознание и подсознание будут держать вас в напряжении, ведь все равно необходимо будет выполнить трудные и неприятные дела. И наоборот, когда вы заканчиваете неприятную и трудную работу, у вас появляется второе дыхание, возникает масса положительных эмоций, вы испытываете чувство заслуженной гордости. Вы готовы свернуть горы, и оставшиеся дела решаются с удовольствием и очень быстро.
Домохозяйке мысленно или на бумаге часто прихо дится решать задачу по расстановке приоритетов. Например, что выполнить при ограниченном ресурсе времени сначала: приготовить обед, ужин или постирать белье, при условии, что у нее сломалась стиральная машина. В этом случае необходимо учесть последствия: поругает, «побьет» муж за неправильный выбор после дователъности дел либо белье прокиснет в тазу.
Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных целей.
Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!
Анализ АБВ основывается на следующих трех закономерностях, подтвержденных опытом:
Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет, однако, примерно 65 %.
Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю -порядка 15 % в общей «стоимости- всех дел, которые должен выполнить менеджер.
Основная идея этого метода заключается в том, что все дела разбиваются на три группы: А, В и С.
Очень важные дела входят в группу А.
Важные дела входят в группу В.
Неважные дела входят в группу С.
Возьмите лист бумаги и разделите его на три части. Если у вас большое количество дел, то возьмите три листа бумаги.
Озаглавьте каждую часть или, соответственно, лист: А, В, С.
Запишите самые важные дела в А, важные дела в В и неважные дела в С.
Расставьте приоритеты для каждого из дел в А, В, С в порядке убывающей важности.
Отложите листок (листки) на некоторое время в сторону и не думайте о записанных делах.
Возьмите лист с делами группы А и внимательно проанализируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите исправления. Оцените, можно ли часть дел из группы А перенести в группу В, если да, то перенесите.
Возьмите лист с делами группы В и также проанализируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите изменения. Оцените, можно ли часть дел из группы В перенести в группу С, если да, то перенесите.
Возьмите лист с делами группы С и проверьте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите исправления. Оцените, можно ли часть дел из группы С удалить, то есть вообще не делать, если да, то удалите.
Пример распределения дел, с последующей корректировкой после их детального анализа, приведен ниже.
Возьмите чистый лист бумаги и выпишите все дела из групп А, В, С, которые необходимо сделать завтра или сегодня, если составляете расписание утром. Подумайте, можно ли сделать корректировку, как было сделано в предыдущем примере.
Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи Ь приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно большого числа, но менее важных задач в целом дает небольшой итог.
Следующий график поясняет эти выводы.
Применение анализа АБВ
Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.
1. Составьте список всех предстоящих в соответствующем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендованную в разделе «план дня», или нижеследующий формуляр.
2. Систематизируйте задачи по их важности, установите очередность дел в соответствии с их значением для Вашей деятельности.
(Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимостью соответствующе** задачи.)
А. Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значимость для выполнения Ваших функций), не подлежат перепоручению.
Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть перепоручены для исполнения другим лицам).
В. Остальные 65 % всех задач являются задачами категории В (менее важные, незначительные, в любом случае должны быть перепоручены).
5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного Вами бюджете времени значению задач:
65 % запланированного времени (около Зч) - задачи А;
20 % запланированного времени (около 1ч) - задачи Б;
15 % запланированного времени (около 45 мин) - задачи В.
6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответствует их значению.
Обратите внимание также на то, что задачи категории В не являются в принципе ненужными, излишними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.
Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей,- весьма индивидуальное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны.
О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии. Важно, однако, то, что Вы устанавливаете однозначные приоритеты и эти ваши решения могут опираться на факты.
Самоменеджмент предполагает, что Вы как руководитель можете самостоятельно определять подлежащие решению задачи и время их решения.
Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А
Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.
Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?
Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?
Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?
Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?
Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
Этот метод был предложен президентом США Дуайтом Д. Эйзенхауэром, который разработал и успешно применял его для эффективного решения разнообразных задач во время Второй мировой войны.
Основная идея этого метода заключается в том, что все дела группируют в четыре основные блока: А, В, С и В.
Очень важные дела, которые необходимо срочно выполнить, входят в состав блока А.
Важные дела, но не очень срочные входят в состав блока В.
Срочные, но не важные дела, входят в состав блока С.
Неважные и несрочные дела входят в состав блока D.
1.Составьте перечень целей и задач.
2. Отметьте их сравнительную важность и срочность.
3. Все дела распределите по степени важности и срочности с учетом приоритетов в таблице или в четырех квадрантах:
Дела А. Важные и срочные. Дела В. Важные и несрочные. Дела С. Неважные и срочные. Дела D. Неважные и несрочные.
Впишите ваши задачи в таблицу.
Биолог, математик, историк и философ Александр Александрович Любищев разработал свою систему учета времени.
С 1 января 1916 года он начинает вести дневник, который продолжает до конца своей жизни. В этом дневнике А. А. Любищев не только фиксирует все виды работ, но отмечает и время, потраченное на каждое занятие (основная, дополнительная, общественная работа, чтение литературы, посещение гостей, отдых и т. д.).
На основании подсчета времени на конкретные виды своей деятельности за фиксированный срок, он в дальнейшем строил и корректировал планы.
Методика и идеология системы учета времени очень хорошо и подробно описаны в повести Даниила Гранина «Эта странная жизнь», которая впервые была опубликована в 1975 году в журнале «Аврора», затем в « Роман газете» № 10 за 1979 год, позже она неоднократно переиздавалась отдельной книгой.
В этой повести фактически изложена инструкция по учету времени, которой в России пользуются до сих пор. Однако некоторые известные зарубежные специалисты, например Алан Лакейн, относятся к этой системе очень скептически.
Система учета времени А. А. Любищева, как трактуют некоторые исследователи, «направлена назад», поскольку в ее основе лежит учет времени, которое уже было затрачено на выполнение дел. Однако если более тщательно изучить его подход к планированию и контролю результатов работ, то мы увидим, как четко отлажена его система. Например/он планировал в 1968 году объем работ 1-й категории 570 часов, а затратил, как выяснилось после анализа, 564,5 часа. Как видите, время выполнения работы с запланированным расходится в пределах 1 %. Очень важно отметить тот факт, что «чистая научная работа» в среднем составляла пять часов тридцать минут в день. Самое главное, что эта величина относилась также и к выходным, и к праздникам. Кто вел или попробует вести ежедневный хронометраж, тот поймет, какой это титанический труд.
Система Бенджамина Франклина «направлена вперед» , начиная от глобальной цели до плана на каждый день. Эту систему можно представить в виде пирамиды, имеющей несколько этажей.
Первый этаж. Фундаментальное основание, на котором базируются остальные этажи.
Человек определяет свои жизненные ценности. Этот этаж является самым важным, поскольку ошибки в выборе ценностей могут привести к разочарованию и даже плачевным результатам.
Второй этаж. Он полностью базируется на первом и, исходя из сформулированных жизненных ценностей, выбирается «Глобальная (Достойная) цель.
Целесообразно проверить, что глобальная цель полностью соответствует жизненным ценностям.
Третий этаж. Он опирается на второй и является «Генеральным планом» достижения цели.
Четвертый этаж. Это долгосрочный план с указанием конкретных подцелей и сроков по годам. Как правило, план составляется на 4-5 лет.
Пятый этаж. Это краткосрочный план на несколько недель или месяцев с указанием сроков с точностью до нескольких дней.
Шестой этаж. Это план на день. Он составляется на основе краткосрочного плана. Желательно фиксировать время выполнения каждой работы.
Американцы с удовольствием используют специальные дневники, которые позволяют облегчить использование системы Б. Франклина. Такой дневник, по сути, является ежедневником.
Дадим его краткое описание.
Часть страниц отведена для списка жизненных ценностей (первый этаж пирамиды), описания глобальной цели (второй этаж) и таблицы для записи генерального плана (третий этаж).
В начале каждого месяца и недели одна страница, в виде таблицы, предназначена для задач на данный период (пятый этаж).
Для каждого дня предусмотрена своя страница с таблицей задач (шестой этаж).
Следует отметить, что в таблице имеется столбец для отметки приоритета задач.
Так же, как в методе А, В, С и методе Эйзенхауэра, приоритеты задач обозначаются А, В и С.
Впишите ваши жизненные ценности, глобальные цели, генеральные, долгосрочные, краткосрочные планы и планы на день в таблицу.
Принцип 80/20 (иногда его называют «правило Паре-то»), сегодня известен многим. Суть его заключается в том, что 80 % следствий обусловлено всего лишь 20 % причин. Давно установлено, что 20 % усилий дают 80 % результатов, 20 % затрат обеспечивают 80 % отдачи.
Графическая модель принципа 80/20, предложенная автором этих строк, приведена на рисунке, где дела категории I обеспечивают 80 % успеха (результатов) при 20 % усилий (затрат), а дела категории II дают 20 % успеха (результатов) при 80 % усилий (затрат). Данная модель позволяет наглядно зафиксировать дела различных категорий и в первую очередь заняться делами категории I.
Итак, 20 % усилий, затрат, дают 80 % результатов, а для получения 20 % оставшихся результатов требуется 80 % усилий.
В литературе можно встретить различные наименования - «правило Парето», «закон Парето», «принцип 80/20», «правило 80/20», «принцип дисбаланса», «принцип Наименьшего усилия».
Основоположником такой математической зависимости был итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923). Парето проанализировал распределение богатства и доходов в Англии в XIX веке. В результате исследований выяснилось, что доходы и материальные ценности распределены в определенном соотношении между слоями населения, причем меньшая часть населения владеет большей частью богатства и доходов. Парето установил, что имеется «неизменное математическое соотношение между численностью группы людей (в процентах от общей численности рассматриваемого населения) и долей богатства или дохода, контролируемого этой группой»
При составлении плана прежде всего необходимо точно или с достаточной вероятностью знать, что нам принесет 80 % результатов при 20 % затрат нашего времени.
Начиная с этой строки мы хотим, чтобы вы оценили, а главное применили новый подход ко времени. Используя принцип 80/20, у вас появляется уникальная возможность достаточно быстро улучшить качество вашей жизни.
Попробуйте спокойно и вдумчиво проанализировать следующие идеи и мысли:
Ваши знания, умения, навыки в области культурного, интеллектуального и физического развития были приобретены за небольшие промежутки времени;
Основная часть успехов, побед, достижений реализовывалась в ограниченные интервалы времени, как правило, 80 % результатов было реализовано за 20 % времени, а 80 % остального времени позволило обеспечить оставшиеся 20 % результатов;
80 % радости, счастья и удовольствия вы испытывали в 20 % интервале вашей жизни, а на остальные 20 % радости, счастья и удовольствия пришлось 80 % вашей жизни.
Теперь проверьте, действительно ли это так и есть или, в силу специфики вашей жизни, предложенные соотношения не справедливы. Возможно, вы очень удачливый человек и никакие новые дополнительные знания, на ваш взгляд, просто не нужны, тогда рассматривайте только классические вопросы планирования и управления временем.
Однако если принцип 80/20 для вас оказался справедливым, то можно сделать довольно суровые выводы и дать некоторые простые рекомендации:
Значительная доля наших дел имеет малую ценность;
К сожалению, 80 % вашего времени используется неэффективно;
Некоторые интервалы времени имеют для вас большую ценность, чем сумма всех остальных интервалов времени;
Повышение эффективности использования своего времени по классическим методам и приемам и сегодня уже может оказаться нецелесообразно;
Остановитесь, прекратите выполнять дела и сделайте перерыв. Подумайте, действительно ли вы сейчас выполняете самые нужные дела;
Прекратите делать то, что не дает результата;
Пересмотрите и осознайте свои цели и задачи с учетом затрат и результатов;
Если вы сможете правильно использовать 20 % своего рабочего времени, то у вас появится много «свободного» времени.
Рассмотрим алгоритм составления плана с учетом принципа 80/20.
Первое: ранжируйте (сортируйте) ваши дела по выбранному критерию. Например, по уменьшению, увеличению прибыли, уменьшению, увеличению объема продаж, значимости партнера и т. п.
Выберите главное, самое важное дело, затем менее важное и т. д.
Определите приоритеты доходности дел и расположите их в порядке убывания, то есть на первом месте будет самое прибыльное дело. Подсчитайте и определите, какие дела дают вам большую прибыль.
Допустим, что это дела А-1, А-2, А-3, А-4. Именно они приносят вам основную часть прибыли, возможно, те же 80 %, а остальные дела приносят вам оставшиеся 20 % прибыли.
Как мы уже отмечали, соотношение 80/20 для различных отраслей может быть разным - и 70/30, и 90/10, однако эти соотношения достаточно устойчивы в пределах одной отрасли или под отрасли.
Второе: составьте план дел на день с учетом последовательности выполнения дел, начиная с А-1.
Третье: проверьте на непротиворечивость работы и наличие необходимых ресурсов.
Четвертое: разработайте перечень и план работ быстрого реагирования, то есть работ, которые занимают незначительные промежутки времени от одной-двух минут до десяти-пятнадцати минут. Дела быстрого реагирования выполняйте в промежутках между основными делами или во время поездок в транспорте, отдыха, прогулок.
Пятое: приступайте к выполнению выбранной последовательности работ немедленно.
В дальнейшем для удобства и детализации рассмотрения вопросов планирования введем термин «правило 80/20» вместо уже привычного «принципа 80/20». Применение правила 80/20 при разработке краткосрочных и оперативных планов по некоторым причинам оказалось недостаточно эффективным. Например, при краткосрочном планировании не учитываются непредвиденные обстоятельства, в частности, необходимость быстрого изменения приоритетности задач и многое другое. Для устранения этих недостатков был разработан более детальный подход, который получил название «правило 60/20/20».
Это правило распределяет время планирования в следующей пропорции:
60 % запланированного рабочего времени отводится для выполнения дел категории А и В;
20 % времени отводится для коллективной деятельности, выполнения дел, связанных с делегированием полномочий, проверкой качества и своевременного окончания, завершения работ;
20 % приходятся на непредвиденные дела (звонки, сверхсрочные совещания и обсуждения, незапланированный приход визитеров и т. д.).
Это правило, в силу его значимости, часто называют «основным правилом планирования.
МЕТОД «АЛЬПЫ»
Пять стадий метода «Альпы»
Предлагаемый Вашему вниманию метод относительно прост, и после некоторых упражнений потребуется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: начальные буквы символизируют предметные понятия.
Метод включает пять стадий:
1) составление заданий;
2) оценку длительности акций;
3) резервирование времени (в соотношении 60:40);
4) принятие решений по приоритетам и перепоручению;
5) контроль (учет несделанного).
Запишите под соответствующими рубриками формуляра «План дня» все то, что Вы хотите или должны сделать на следующий день:
задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;
невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи.
Немного тренировки, и Вы сможете так составлять список заданий, чтобы:
в первом приближении распределять их по приоритетности;
подразделять их на затяжные и «краткие», непродолжительные;
перепроверять задания, связанные с личным контактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем (с помощью телефона и т. п.).
Однако это только начало составления Вашего плана дня.
Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что вы фактически в состоянии сделать.
Проставьте против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время.
Вы можете возразить в том смысле, что продолжительность отдельных дел невозможно оценить достаточно точно. Это верно. Однако после накопления известного опыта вы сможете положить его в основу планирования своего времени. Ведь в своей деятельности Вы тоже сталкиваетесь с трудностями при оценке рынка, оборота и расходов.
Имейте также в виду, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в Вашем распоряжении. Так что устанавливая для отдельных дел конкретный промежуток времени, Вы вынуждаете себя укладываться именно в это время.
Вы работаете значительно сосредоточеннее и более последовательно избавляетесь от помех, если под определенную задачу Вы отвели определенное время.
Попробуйте в течение 10 дней составлять письменные планы, и вы станете чувствовать себя при этом все более уверенно.
При составлении плана дня придерживайтесь основного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60 % Вашего времени и приблизительно 40 % должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел. Если Вы исходите из 10-часового рабочего дня, то это значит, что в Ваших интересах охватить планом не более 6 часов. Однако Вашей целью должен быть 8-часовой рабочий день, при том что запланированное время должно составить примерно 5 часов! Если Вы запланировали более 60 % своего времени, то следует неумолимо довести составленный вами список заданий до указанных параметров, устанавливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычеркнут, либо завершен за счет сверхурочных.
Четвертая стадия: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению
Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов.
Установите однозначные приоритеты для своих дел, например с помощью анализа АБВ, и уточните в соответствии с ними задачи дня (см. гл. 3).
Перепроверьте скалькулированную Вами потребность во времени и сократите время на все дела до совершенно необходимого; старайтесь при этом оставаться на почве реальности.
Рассмотрите каждую акцию с точки зрения возможности ее перепоручения и рационализации.
В окончательном варианте план дня в нашем примере выглядит следующим образом:
Как показывает опыт, не все задачи удается выполнить и не все телефонные разговоры могут состояться. Поэтому их приходится переносить на следующий день.
Если одно и тоже дело вы переносите многократно, то оно становится для Вас обузой, и тогда существуют две возможности:
Вы наконец-то решительно за него беретесь и доводите до конца;
Вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проблема разрешается сама собой.
Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется регулярно и последовательно работать со специальным дневником времени. Он может быть пригоден для дневных и прочих планов времени (см. 2.5).
Вы можете еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов используете другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.
Применяйте также другие, свои собственные обозначения. Личное творчество здесь можно не ограничивать.
При помощи бюрографии Вы сможете повысить эффективное использование такого вспомогательного средства, как дневник времени.
3. Методы выполнения оперативных планов
В деятельности каждого из нас иногда встречается проблема серьезная, большая и сложная. И возникают вопросы: «Как к ней вообще подступиться?», «С чего начать?» и т. п.
Возникает мысль, что задача неподъемна. Часто формируется внутренняя установка: либо отложить решение на какой-то срок, либо представить себе, что, такой задачи вообще не существует. Однако проходит время, и вы понимаете, что какие бы хитрости вы ни придумывали, задачу все равно придется решать.
Как быть?
Как сократить или свести до минимума время «оттяжки»?
Как быстрее приступить к решению задачи?
Теория и практика планирования дают следующие рекомендации.
Представьте себе, что ваша задача - это большой «слон», ну очень большой! Слон большой и неподъемный. А вы хотите съесть этого слона. Вполне очевидно, что съесть его за один присест, к сожалению, не удастся. Поэтому разрежьте его на части, каждую из которых можно будет съесть за раз. Можно пригласить на трапезу родственников, друзей и сотрудников и каждому предложить «кусочек».
Аналогично поступайте с вашей задачей (дело А-1). Разделите (декомпозируйте) ее на такое количество подзадач, которые сможете решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и ее решение упростится. Кроме того, возможно, часть подзадач вы сможете передать (делегировать) соисполнителям (родственникам, друзьям, сотрудникам).
В некоторых случаях время решения всей задачи, возможно, значительно уменьшится, если удастся распараллелить работу между сотрудниками.
Бывают ситуации, когда в силу различных причин, как объективных, так и необъективных, вообще не удается приступить к делу А-1. Поставьте это дело сразу под жесточайший контроль, как только вы осознали, что оно является самым приоритетным.
Один из прекрасных способов начать дело - постараться превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать «дырки» в деле. «Дырками» мы будем называть задачи быстрого реагирования (БР).
Задачи БР могут потребовать всего 3-5 минут, но, выполнив их, вы проделаете «дырки» и «дырочки» в деле А-1 .Таким образом, если у вас есть всего 10 минут времени, то вы можете выполнить две-три «задачи немедленного исполнения».
Вам, прежде всего, необходимо знать, какие это задачи, поэтому сначала составьте список возможных задач быстрого реагирования, а затем распределите их с учетом приоритетов.
При формировании списков задач быстрого реагирования целесообразно включать те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить. Очевидно, что они должны быть либо частью дела А-1 либо каким-то образом с ним связаны.
На Западе давно имеется изречение, которое очень хорошо используется при выполнении различных дел! «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами сегодня уже не случится».
Как вы, наверное, догадались, «лягушка» - это дело А-1, самое тяжелое, самое неприятное, самое трудоемкое и т. п. Таким образом, приступая утром к работе, в первую очередь необходимо съесть «лягушку». А если вам надо выполнить два важных, тяжелых, приятных и трудоемких дела, то воспользуйтесь другим изречением: «Если вам надлежит съесть двух лягушек, первой съедайте самую гадкую из них».
Согласно этой методике, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные; задачи с самого утра, не тратя время на другие работы.
Почти 100 % успеха в вашей деятельности зависят от ваших привычек. Ставьте высокие цели, вырабатывайте устойчивые привычки, и тогда вам везде и всегда будет сопутствовать успех.
Попробуйте все методы и приемы выполнения ежедневных планов, описанные в этом разделе.
Сравните позитивные и негативные моменты, которые вы выявите при использовании каждого метода или приема.
Если какой-то метод вам сразу пришелся по душе, то применяйте его в течение одного-двух месяцев, но не менее двух недель. Потом постарайтесь данный метод критически оценить, действительно ли он вас полностью удовлетворяет. Если да, то применяйте его и далее. Если нет, то попробуйте другой метод.
Ищите и выберите по каким-либо критериям наиболее эффективный и оптимальный лично для вас метод. Если в данный момент времени вас не устраивает ни один из предложенных методов, то мы вам рекомендуем применить метод «шести задач».
